Accompagner le changement pour réduire les tensions

Racheté par un autre opérateur, cette société de transport en commun semble avoir perdu toute culture commune. Le cloisonnement des services administratifs rejaillit sur le travail des chauffeurs de bus. Les tensions apparaissent.                                                                                                        

Présentation

Ce groupe opère sur le marché du transport de voyageurs en milieu urbain et péri urbain. Voilà trois ans, il a été racheté par un autre opérateur et compte aujourd'hui un parc de 230 véhicules.

Demande de l'entreprise

L'organisation est très dépendante d'un financeur unique, avec des contraintes horaires importantes pour respecter des horaires très précis, satisfaisant les usagers et le financeur. Le management se concentre au siège et il existe peu d'encadrement de proximité sur les différents sites.
Les salariés ont un sentiment d'inéquité face à des règles appliquées différemment selon les sites. Il n'ont pas l'impression d'appartenir au groupe, du fait du rachat et de la fusion de plusieurs entités.
Le CHSCT veut trouver des marges de manœuvre pour améliorer les conditions de travail.

Démarche

Faire participer les salariés à la démarche est nécessaire pour mieux identifier les processus qui génèrent les difficultés pour les conducteurs, du fait de leurs localisations géographiques et de leurs relations avec les divers services du siège (marketing, exploitation, Ressources humaines, etc.). Cela permet également d'identifier les problèmes générés par les usagers-clients et par le système de management.

Certaines difficultés sont liées à des changements culturels nés de la fusion qui ont conduit à une modification de l'organisation. Les profils de conducteurs de bus sont différents, leurs parcours professionnels sont distincts. Il existe même parfois des rivalités entre les sites géographiques et avec le siège, avec l'apparition de véritables clans.

La vision à court terme du management oblige les salariés à travailler dans l'urgence, et l'externalisation de certaines fonctions (comptabilité, ressources humaines) rend plus complexes les niveaux de prise de décision. Quant au travail prescrit, il semble différent suivant qu'il provient  du donneur d'ordre, de l'entreprise, du groupe...
Avec 3 rotations dans une même journée - 6 allers ou retours - pour un même conducteur, les amplitudes de travail provoquent fatigue mais aussi des difficultés financières pour certains conducteurs.

Cette nouvelle organisation présente un impact sur les différents services du siège. En particulier, elle provoque un cloisonnement entre les services administratifs, ce qui nuit au collectif et contribue à individualiser le travail, voire à mettre les conducteurs en concurrence dans la distribution du travail.

Au service exploitation, le planning est en sous-effectif et connaît un turn over important. Son personnel connaît mal le terrain et le système de gestion des plannings est peu adapté aux contraintes de réactivité.

L'atelier manque d'effectifs compte tenu de la taille du parc véhicules ce qui génère de l'insatisfaction de la part des conducteurs quant aux délais de réparation. De plus, les véhicules paraissent vétustes, ce qui ne donne pas une bonne image de sécurité et de confort aux usagers.

Le système de communication doit être amélioré et il semble important de mettre en place un encadrement de proximité pour pallier l'éloignement du siège et l'éparpillement de ses sites.

Le service des Ressources humaines est interpellé sur des questions de reconnaissance sociale et salariale pour maintenir de bonnes conditions de vie au travail et hors travail et fidéliser les nouveaux dans leurs emplois.

Bilan

L’accompagnement du changement est l’une des clés pour résoudre ces différentes tensions. Il peut passer par l'instauration de règles communes valables pour chaque conducteur de bus. La mise en place d'un système de communication, l'amélioration du système de  gestion des plannings via le groupe et le renforcement du management qui joue un rôle décisif dans la traduction des règles et la transmission, à l’opérationnel, des objectifs de fonctionnement.
Cela se traduit également par la redéfinition des attributions de chaque service et une plus grande disponibilité des ressources humaines sur les parcours professionnels. À ces leviers d’action s’ajoutent le renforcement des collectifs de travail par les échanges et le dialogue, la recherche de projets de développement communs.