Combiner l’amélioration des situations de travail et la gestion des emplois et des compétences pour réduire les TMS

Pourquoi les TMS apparaissent-ils alors que des efforts ont été entrepris pour diminuer la pénibilité des postes ? En cherchant à répondre à cette question, cette entreprise de plasturgie découvre que sa nouvelle organisation génère de nouvelles contraintes. La réflexion s'étend à la gestion des compétences et des parcours professionnels.

Présentation

Evoluant dans le secteur de la plasturgie, cette filiale française d’un groupe international produit des plaques ondulées en PVC, dans un contexte économique de plus en plus fragile. Des choix d’organisation et de fabrication s’imposent. Elle a diversifié ses produits et mis en place des équipes en 5 x 8 et en 3 x 8. Elle a également recruté de nouveaux salariés pour faire face aux départs à la retraite. La moitié de son personnel travaille en fabrication.

Demande de l'entreprise

La direction de l’entreprise et les représentants du personnel s’interrogent sur la récente apparition de TMS (troubles musculosquelettiques) au sein des équipes de fabrication. Elle sollicite l’Aract Bourgogne pour mieux comprendre les mécanismes d’apparition de ces troubles. L’intervention combine les problèmes de santé avec la situation démographique de l’entreprise et la gestion des emplois et des compétences dans un contexte de changement d'organisation.

Démarche

L'entreprise a déjà pris des mesures pour améliorer les conditions de travail, notamment en choisissant de développer l’automatisation des machines, ce qui rend les postes moins pénibles. Malgré cela, certains facteurs de risques persistent (postes physiques, bruits, poussières), auxquels s'en ajoutent de nouveaux, nés des récents changements d'organisation.

La logique des ordres de fabrication et du flux tendu font apparaître de nouvelles contraintes et risques d’altération de la santé. Au poste de mélange, par exemple, les réajustements quotidiens du planning modifient les priorités de fabrication, diminuant les temps de préparation et entraînant des dysfonctionnements sur les autres postes de la fabrication. Le rythme de travail s’est donc intensifié, accentuant la pression temporelle et l’activité mentale des salariés. Autre exemple, la réduction des campagnes accroît la fréquence de changement des moules, ce qui sollicite davantage les articulations.

Le changement d’organisation des équipes explique aussi l'apparition de nouveaux facteurs de risques professionnels. Ainsi, les équipes 3 x 8 s'avèrent davantage soumises aux troubles musculo squelettiques et aux problèmes psychosociaux que leurs collègues. D'abord, parce qu'elles travaillent au rythme difficile de la modulation hiver/été, avec des temps de récupération courts. La question est d’autant plus cruciale que les plus anciens et les plus âgés de l'entreprise constituent l'essentiel des effectifs de ces équipes.

Ensuite parce que, moins polyvalentes que les autres équipes, elles sont davantage affectées aux mêmes postes pour des questions de compétences ou de performance, ce qui soulève la question de la gestion de leur parcours professionnel dans l’entreprise.

Enfin, parce que le changement d’organisation s’est effectué de manière plus ou moins imposée, avec une diminution de revenu à la clé, ce qui a entraîné une forte démotivation et des insatisfactions personnelles.

L’intervention montre l’importance d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des parcours professionnels au regard de la population actuelle. Il s’agit d’anticiper les nombreux départs à la retraite et de rééquilibrer la pyramide des âges de l’entreprise ; permettre les transmissions des savoir-faire techniques des plus expérimentés au regard des difficultés de recrutement dans ce secteur. Les enjeux sont importants en termes de gestion des parcours professionnels où les questions de fidélisation et de motivation des salariés seront essentielles pour maintenir la performance économique de l’entreprise.

Bilan

Plusieurs pistes d’améliorations sont proposées :
- favoriser le maintien dans l’emploi et prévenir l’usure professionnelle, en poursuivant les améliorations sur les postes de travail (acquisition de tables élévatrices, chariots… ; en remédiant aux dysfonctionnements liés à l’organisation, afin de redonner des marges de manoeuvres individuelles et collectives aux salariés ; en prévoyant des aménagements pour les salariés présentant des signes d’usure professionnelle (aménagement de postes, horaires...) ;
- sensibiliser l’ensemble des salariés aux risques professionnels ;
- réfléchir à l’organisation du travail et à la polyvalence, afin, entre autres, de répartir la pénibilité des postes sur l’ensemble des salariés ;
- favoriser les coopérations entre les équipes et la transmission des savoir-faire pour éviter la perte de compétences des plus expérimentés ;
- travailler sur les équipes 3 x 8 les plus touchés par les TMS ;
- prévoir une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.