Développer la polyvalence pour prévenir l'usure professionnelle

Située dans un bassin d'emploi où il est difficile de recruter, cette conserverie doit prévenir l'usure professionnelle pour maintenir dans l'emploi une population vieillissante. Parmi les pistes de prévention de cette usure, la polyvalence sur les postes apparaît comme la plus prometteuse.

Présentation

Cette entreprise est spécialisée dans la fabrication de conserves de poissons préparées de façon traditionnelle. Son bassin d'emploi se caractérise par son isolement et un taux de chômage très faible.
Alors que la part des produits français diminue depuis plusieurs années sur le marché international, l'entreprise résiste à la concurrence grâce à sa spécificité : le travail manuel du poisson. Il nécessite le recours à une main d’œuvre importante, mais reste une garantie de qualité.

Demande de l'entreprise

Pour développer et diversifier sa production, l’entreprise a acquis une ligne de production automatisée de boîtes de thon. Cette production de produits plus élaborés nécessite une main-d’oeuvre plus qualifiée de type conducteur de ligne.
Face à l'augmentation du nombre de personnes souffrant de troubles musculosquelettiques (TMS), des déclarations de maladies professionnelles et des restrictions d'aptitudes, l'entreprise s'interroge sur la gestion du vieillissement de sa population salariée et particulièrement de sa population ouvrière. L’encadrement est confronté à des difficultés pour maintenir en poste le personnel vieillissant.

Démarche

Compte tenu du nombre de départs en retraite à venir et des difficultés de recrutement liées aux caractéristiques du bassin d'emploi, la prévention de l'usure professionnelle constitue un enjeu majeur pour l'entreprise.

Selon l'état des lieux démographique, 73 % de la population ouvrière est âgée de plus de 40 ans, et 29 % de plus de 50 ans. Dans les cinq prochaines années, le nombre de départs en retraite devrait être multiplié par 4.
De nombreux ouvriers quittent l'entreprise avant l’âge de la retraite.  En effet, le licenciement pour inaptitude constitue le principal motif de départ des salariés de plus de 50 ans. Cette situation est d’autant plus préoccupante, que la génération des 40/50 ans est nombreuse (44% de la population ouvrière) et qu'elle est directement concernée par l’allongement de la durée de vie au travail.

Près de la moitié des nouveaux embauchés ont entre 40 et 50 ans. Seulement 25 % d’entre eux ont moins de 30 ans. Ce constat pose la question du renouvellement des effectifs, d’autant que la population salariée est appelée à vieillir, même si l'on retient les hypothèses les plus optimistes (remplacement de tous les départs à la retraite par des personnes de moins de 30 ans).

L'entreprise doit donc chercher des pistes d'action de prévention de l'usure professionnelle. Les marges de manœuvre pour réduire les contraintes au poste de travail sont très faibles. Une certaine automatisation des postes réduirait la pénibilité mais mettrait en péril la pérennité de l'entreprise fondée sur la qualité d'un produit travaillé à la main.

Un groupe de travail paritaire décide donc d'ouvrir un chantier "polyvalence" pour faciliter la rotation sur les différents postes de l'usine.
Trois axes de travail sont identifiés :
- recenser les postes qui actuellement entrent peu (ou pas) dans la polyvalence souhaitée par l’entreprise ;
- comprendre les freins à la mise en place d’un système de rotation sur ces postes ;
- définir des axes de progrès possibles permettant de développer la polyvalence dans l’entreprise.

Une liste des postes est dressée. Elle distingue ceux occupés par différentes personnes et ceux où il n'existe aucune rotation.
Un nouveau modèle de planning est établi, intégrant les postes précédemment définis, et permettant de visualiser a posteriori la polyvalence réelle : à la fois des salariés (nombre de postes occupés par une même personne sur une durée déterminée) et des postes (nombre de personnes – qui et quand – affectées à chacun des postes).

Le groupe met en évidence trois freins à la polyvalence : la formation et la qualification particulières ; le caractère historiquement féminin ou masculin de certains postes, sans justification de contraintes physiques ou autres ; les habitudes pour réaliser le planning.

Bilan

Pour réduire les freins à la polyvalence, l'entreprise a mis en place des indicateurs et instauré une durée d’essai pour permettre aux salariés de s'approprier un nouveau poste et atteindre progressivement les objectifs de production.
Un planning unique a été instauré, avec une rotation mixte sur les postes dit « hommes » sans charge physique particulière.
Une analyse des postes de travail a été effectuée pour les rendre accessibles à un maximum d’opérateurs (hommes et femmes confondus).