Faire face aux inaptitudes : Inscrire un plan de prévention des TMS dans la durée

Face à une demande exigeante des clients, une organisation en juste à temps impactée par une variabilité permanente de la production, des pannes fréquentes et un taux d'absentéisme élevé… une illusion d'atténuer les affections TMS par l'appel à du personnel intérimaire… Tout cela ne règle rien, hélas! Sous injonction administrative, cette entreprise souhaite structurer sa démarche d'évaluation du risque TMS et se faire accompagner dans l'élaboration d'un plan d'action.

 

Présentation

L’entreprise fabrique et distribue des sandwichs pour les stations d’autoroute, la GMS et la restauration hors domicile. Crée il y a 10 ans, le site bourguignon est composé de 3 ateliers en production et d’une plateforme logistique informatisée. L’activité est saisonnière et l’organisation du travail est en juste à temps. Le travail est planifié à partir d’une estimation de l’année passée. Pour faire face à la concurrence, elle a du faire évoluer sa culture, son organisation et ses compétences. Elle emploie aujourd’hui 400 personnes, à 80% des femmes et la moyenne d’âge est de 34 ans.

Demande de l'entreprise

Le nombre de TMS augmente entre 10 à 20 par an, se soldant souvent par un licenciement pour inaptitude. L’absentéisme est de 9,5% et le taux de cotisation AT/MP est supérieur à celui du secteur agroalimentaire.

A la création de l’usine, des groupes de travail TMS ont été mis en place et ils ont fonctionné pendant 3 ans. Avec le temps, la prévention des TMS a perdu de son efficacité et de sa dynamique faute d’être inscrite dans un projet d’entreprise.

Suite à une injonction de la CARSAT de procéder à l’évaluation du risque TMS et d’établir un plan d’action, l’entreprise sollicite l’Aract Bourgogne pour un accompagnement en complément du service de santé. Elle souhaite également structurer sa démarche de prévention des TMS et l’inscrire dans la durée.

Démarche

L’activité de cette entreprise est soumise à de fortes variabilités. Côté entreprise, une importante fluctuation de la production liée d’une part, à une production programmée sur des prévisions des ventes de l’année passée avec peu de temps de réajustement par rapport aux ventes réelles. De l'autre, les exigences des clients et la stratégie du groupe influent également les priorités de planification de production dans une vision de court terme (« les priorités d’aujourd’hui ne seront pas celles de demain »), ce qui demande une capacité d’adaptation de l’organisation et des salariés conséquente.

Pour faire face à ces variations d’activité, l’entreprise à recours à l’intérim mais le manque de temps de formation de ceux-ci favorise les erreurs et diminue les possibilités d’entraide. Les rotations aux postes instaurées pour diminuer l’exposition aux risques TMS sont limitées du fait du recours à l’intérim et du nombre élevé de contre-indications.

Des pannes, des dysfonctionnements et la gestion des absences non prévues entraînent des retards de production qu’il faut compenser dans la journée du fait de l’organisation en juste à temps.

Enfin, la nouvelle plateforme logistique réduit également les marges de réajustement de la production puisque, pour être livrés, les produits doivent être à disposition avant midi. Les changements d’horaires de travail en production ont permis de compenser ces nouvelles contraintes de l’organisation, mais cela demande aux chefs d’équipe d’adapter l’ordre de fabrication des séries sur un temps plus restreint. Ces variabilités entraînent des variations dans les situations de travail des opérateurs. Pour y faire face, ils sont contraints à des régulations. Lorsqu’elles sont efficaces, elles leur permettent d’atteindre les résultats attendus en termes de production et de qualité tout en préservant leur santé. En situation de débordement, les régulations sont inefficaces et elles représentent un coût pour l’entreprise comme pour les salariés. L’analyse d’une situation de débordement sur une ligne de fabrication avec un comité de pilotage a permis de remonter aux causes et d’identifier les effets pour l’entreprise et pour la santé des salariés

Alors que pour l’ensemble des postes la vitesse de la ligne semble adaptée, l’opératrice du poste de « dépose de jambon » n’arrive pas à suivre la cadence de la machine, l’obligeant régulièrement à se déplacer vers le poste en aval pour rattraper le retard. Pourtant c’est une opératrice expérimentée qui tient ce poste. Cette situation de débordement favorise l’apparition des TMS. Mais elle augmente aussi le nombre de sandwichs non conformes et la surconsommation de produit qui nécessiteront des tâches supplémentaires pour l’équipe et qui auront des incidences sur le secteur de la préparation. C’est un fonctionnement de la ligne défini par un standard théorique ne prenant pas en compte l’activité réelle combinée à une surcharge de travail du conducteur de ligne qui ne peut pas adapter l’organisation du travail aux conditions réelles qui sont à l’origine de cette situation en réduisant les marges de manœuvre.

Bilan

En parallèle de cette analyse, deux groupes de travail ont été constitués. Un premier groupe d’opérateurs a été formé aux outils de dépistage du risque TMS par l’infirmière et l’Intervenante en Prévention des Risques Professionnels du Service de Santé. Ce groupe a réalisé une cartographie des postes à risques et il a listé des pistes d’amélioration sur chaque poste. Le deuxième groupe a eu en charge de construire des indicateurs pertinents pour suivre l’évolution des TMS et alerter dès les premiers symptômes.

Sur la base de ces éléments d’analyse le comité de pilotage, garant du projet, a élaboré un plan d’action. Parmi ces actions, les standards de production ont été réajustés en prenant en compte les tâches annexes. Un groupe a été constitué pour élaborer une procédure intégrant la prévention des TMS dans les différents projets de l’entreprise le plus en amont possible. Un autre groupe recherche des solutions d’amélioration des postes identifiées comme prioritaires dans la cartographie. Une analyse plus approfondie du recours à l’intérim sera réalisée avec l’aide d’un appui extérieur. L’entreprise profitera de sa réflexion sur une nouvelle organisation en production pour intégrer la question de la charge de travail des conducteurs de ligne.

La démarche a permis de changer la vision des acteurs sur les TMS et sur les conditions de réussite d’un projet de prévention. Une salariée a été missionnée sur plusieurs mois pour coordonner le projet. Les outils et méthode de pilotage, en particulier l’élaboration de feuille de route définissant les objectifs et moyens des différents groupes de travail ont permis de structurer le projet de prévention et son suivi. La hiérarchisation des actions a permis leur répartition dans le temps.