Fidélisation des salariés : des leviers d'action sur le long terme

Dans le cadre de cette intervention (une action collective), quatre club d'entreprises ont été animés avec des salons de coiffure. Ils ont permis de travailler en commun sur les thématiques identifiées comme étant en lien avec les enjeux de fidélisation et de maintien dans l’emploi : management individuel et collectif, organisation de l’activité, qualité de l’environnement de travail. Le partage d’expériences et les échanges de pratiques auront conduit les salons partenaires à préciser, pour chacune de ces thématiques, le problématiques spécifiques.
Vous trouverez ci-dessous l'exemple d'un accompagnement de l'un des salons de coiffure.

Présentation :

Créée en 1979 et dirigée par une professionnelle de la coiffure, l’entreprise comptait dans les années 90 sept salons. La complexité de gestion et de développement des salons (forte hétérogénéité) (effectif, localisation ou encore clientèle), a amené la dirigeante à se recentrer sur les activités à fort potentiel économique. Aujourd'hui, l'entreprise artisanale se compose de trois salons, installés en galeries marchandes. Ceux-ci sont organisés en centres de profits et placés sous la responsabilité de managers qui disposent chacun de moyens humains et matériels distincts.

Demande de l'entreprise :

À partir de 2008, l'entreprise est confrontée à un important turn-over de son effectif. Les départs volontaires concernent l'ensemble des salons et touchent autant les coiffeurs que l'encadrement. Le renouvellement permanent des effectifs fragilise la stratégie de développement de l'entreprise, centrée sur la qualité des prestations et l'apprentissage de processus formalisés. L'hypothèse principalement formulée par la direction est celle de départs vers les salons concurrents dont l'attractivité serait bien meilleure, surtout en raison de la qualité du parcours de professionnalisation proposé en interne. La direction souhaite aller au-delà de cette analyse et identifier les différents facteurs favorisant le turn-over pour asseoir sa stratégie de développement sur un personnel stable.

Démarche :

Cette demande a été traitée dans le cadre d'une action collective réunissant une dizaine d'entreprises artisanales du secteur de la coiffure. Portée par la chambre de métiers et de l'artisanat de la Meuse et l'ARACT, cette action répond à la volonté des partenaires sociaux d'instruire les problématiques de turn-over et de rupture de carrière professionnelle prématurée qui touchent la profession. En effet, un grand nombre de salariés quittent la profession à partir de l'âge de 35 ans, montrant ainsi leur difficulté à vieillir dans l'emploi. Les motifs de départs tout comme le devenir de ces professionnels ne sont que partiellement connus. Certes, pour une partie d'entre eux cela correspond à une évolution vers la création d'entreprise, mais n'explique qu'une partie des départs concernés.

Nous savons que des contraintes du travail (répétitivité des gestes, usage de produits chimiques, relation clientèle) menacent la préservation de la santé des salariés sur le long terme et fragilisent leur maintien en emploi. La dégradation de la santé apparaît dans un contexte de niveau d'exposition et de combinaison de facteurs tels que : l’organisation du travail, l'environnement de travail, les accessoires de coupe, les relations du travail, les gestes et les postures professionnels, la maîtrise des compétences.

Le choix de l'action collective est apparu comme la modalité de réponse appropriée aux très petites entreprises, et pour être en capacité de fonder des hypothèses à partir d'un ensemble de terrains "investigués". L'action collective a été organisée en deux étapes successives :
- Le diagnostic individuel d'un jour permettant, par des investigations de terrain, de consolider un cadre d'hypothèses théoriques; il s'est traduit par différentes activités : recueil de données sur les effectifs et évolutions, conduite d'entretiens avec les dirigeants autour de 4 thématiques spécifiques (stratégie et projet du salon, pratiques de management individuel et collectif, gestion des compétences, organisation et environnement de travail), entretiens avec les salariés autour notamment de leur parcours professionnel et de leur état de santé et observations de quelques situations de travail choisies.
En complément à la phase de diagnostic, une enquête au plan départemental a été engagée auprès des acteurs des services de médecine du travail, de l'OPCA et des services de Pôle emploi, pour mieux appréhender les enjeux de santé des salariés de la coiffure, les principaux motifs d'inaptitudes professionnelles, les besoins exprimés en matière de formation et les motivations des salariés à engager une réorientation professionnelle.
- Une seconde phase collective mobilisant les dirigeants de salons au travers d'ateliers thématiques et ce, dans une perspective d'analyse, d'échanges de pratiques et d'identification de leviers d'actions.

Indéniablement, cette démarche a eu des effets immédiats. Par exemple, la direction du salon suivi en particulier souhaite repenser la mission du responsable de salon. Aujourd’hui essentiellement évaluée sur la dimension gestion et organisation des moyens, il s’agit de renforcer la place de l’animation d’équipe en abordant des sujets comme la prévention de la santé, la reconnaissance individuelle et collective, la charge de travail, etc. Au plan de la reconnaissance individuelle et collective, une réflexion a été initiée autour des critères de rémunération que les salariés vivaient jusqu’ici comme source de désengagement et de tension au sein du collectif. De la même manière, une réflexion autour de la gestion de la charge de travail et des gestes professionnels est envisagée pour mieux appréhender les enjeux de qualité et de préservation de la santé.

Bilan

De manière générale et parmi les enseignements, l'approche par les "temps de la vie personnelle et professionnelle" a permis de montrer qu'il n'y avait ni de salarié "moyen" ni de solution unique efficace pour tous en matière de fidélisation ou de sécurisation des parcours professionnels. Au contraire, les leviers apparaissent différents selon que cela concerne un salarié dans sa phase d'apprentissage, de démarrage dans la vie professionnelle ou de maîtrise complète de son métier.
La reconnaissance salariale, le projet du salon, la cohésion d'équipe, l'organisation des plannings, la gestion de la charge de travail, la relation client, la maîtrise des gestes professionnels sont apparus comme autant de sujets en lien avec la problématique traitée, des sujets qui ont été discutés au regard d'expériences et de pratiques diverses.
À l'issue de l'action collective, chaque dirigeant de salon est en capacité de mieux appréhender, au regard de son contexte, les réflexions à poursuivre et les actions à engager pour progresser.