Jeunes et séniors : pour une coopération gagnante

Confrontée au vieillissement de ses salariés et à des difficultés de recrutement, cette entreprise du secteur textile engage une réflexion avec l’ARACT Limousin pour trouver des solutions. Gérer au mieux les salariés seniors et fidéliser les jeunes embauchés dans l’entreprise : un enjeu de développement.

Présentation

Il s’agit d’une entreprise familiale de fabrication et de vente de vêtements créée à Limoges en 1962. Après plusieurs restructurations, elle est aujourd’hui composée de deux établissements complémentaires, comprenant respectivement 82 et 30 salariés. Le premier assure la fabrication de vêtements comme des uniformes de travail et des vestes, le second développe le négoce. La situation économique de l’entreprise est fragile.

Demande de l'entreprise

L’unité de fabrication est confrontée à une double problématique au sein de ses ateliers. Avec une moyenne d’âge élevée, de nombreux départs à la retraite se profilent à court terme et l’entreprise court le risque d’une réelle disparition des savoir-faire. De plus, elle connaît des difficultés de recrutement de personnel qualifié : il y a peu de candidats dans le secteur. Le directeur, en accord avec son CE, a donc sollicité l’ARACT pour l’aider à trouver des solutions. L’objectif : permettre le renouvellement des postes et des compétences.

Démarche

La démarche engagée par l’ARACT est enrichie en interne par des entretiens de personnels de production et à l’extérieur de l’établissement, par des interviews d’enseignants. Les données recueillies révèlent des éléments démographiques et organisationnels dont l’entreprise doit se préoccuper. Ainsi, la moitié des salariés a entre 45 et 54 ans. 60 % du personnel a plus de 25 ans d’ancienneté. Les tranches d’âges 15-19 ans et 24-29 ans sont inexistantes. En termes d’organisation, le travail par groupe est peu privilégié ; les innovations technologiques concernent principalement les services placés en amont (modelage, placement, coupe). Les données relatives à la relation d’emploi et à la gestion des mobilités montrent que le mode de recrutement est essentiellement basé sur le bouche-à-oreille. Les qualifications sont faibles ; les évolutions professionnelles sont rares. Par ailleurs, l’exigence de plus en plus forte des clients se répercute sur les conditions de travail : deux maladies professionnelles sont récemment déclarées. L’âge moyen élevé des salariés peut s’expliquer par la conjugaison d’aspects externes, le marché, et internes à l’entreprise : la situation économique a infléchi la pyramide des âges suite à plusieurs restructurations, et la gestion des ressources humaines a généré à terme son déséquilibre. L’entreprise est donc confrontée à une première difficulté, très nette : les difficultés de recrutement. La seconde difficulté, moins évidente, concerne le manque d’attractivité. Traiter des futurs départs en retraite et des difficultés de recrutement conduit à retravailler l’organisation du travail, de façon globale. C’est dans cet esprit que l’Aract a fait des propositions, à travers cinq pistes d’action, retenues par le Comité d’Entreprise. En matière de gestion prévisionnelle des âges, il s’agit d’effectuer une cartographie des ressources humaines : repérer, à moyen et long terme, les départs en retraite ainsi que les ressources internes pouvant les suppléer. Pour anticiper l’incidence des mouvements du personnel sur les compétences et sur l’organisation du travail, il faut permettre la transmission du savoir-faire entre la préparatrice de la machine coupe et ses collègues, harmoniser l’activité modelage, introduire la polycompétence intra et inter-ateliers. Pour anticiper une prévision des risques potentiels de santé au travail selon les situations et les parcours professionnels , les tâches attribuées aux personnes ayant développé des TMS (troubles musculosquelettiques) doivent être redéfinies. Pour améliorer l’attractivité interne, l’entreprise pourrait déployer une dynamique professionnelle, avec une redéfinition du système de classifications en lien avec les situations de travail, et également le développement de la formation interne. Enfin, pour développer l’attractivité externe, l’entreprise pourrait créer des partenariats avec les établissements scolaires et les structures locales, définir ses besoins en recrutement de salariés et de stagiaires, intégrer de manière structurée les nouveaux salariés au sein de l’établissement (fidélisation).

Bilan

Cette intervention a permis de traiter transversalement les aspects compétences, organisation, santé en lien avec la situation des âges de l’entreprise. Elle a favorisé l’émergence de zones potentielles de développement des personnes au travail tant individuelles que collectives. Sa restitution a donné lieu à une prise de conscience, de la part des délégués du personnel et de la direction, des situations réelles de travail et des cycles de vie effective de l’entreprise. Depuis, l’entreprise a fait évoluer globalement son système de recrutement en rapport avec les préconisations du diagnostic. Elle a ainsi mis en œuvre les pistes d’action relatives à son attractivité.